ERP，即企业资源计划，最早由美国著名的计算机技术咨询和评估集团提出。其主要内容是将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。记者8月16日从2007中国石油和化工行业信息化发展大会上获悉，中石油等国内大型石化企业已把推进ERP系统列入其“十一五”规划。不少化工企业也已经启动这一项目并从中获益。那么，这些化工企业受益在何处呢？ 采购费用得以控制 多数化工企业属于典型的流程型生产方式，采购部门必须保障生产所需的原材料的供给。由于多数化工企业所需的原材料采购周期长，企业又必须保障采购提前期内的生产供给，所以每次原材料的采购数量都很大，需要动用大量的采购资金。 上海氯碱化工股份有限公司每月有大量的材料采购，如何控制采购和采购费用的发生，一直是该公司管理者最难处理和最头疼的问题。为此，该公司在2006年3月与北京华夏新达软件股份有限公司就ERP项目的实施达成共识，启动了该公司发展史上最大的信息化工程。随着ERP软件的成功上线，该公司各生产车间和各科室在需要材料的时候，可以实时查询现有库存数量。部门主管在材料申购单审批的时候，ERP软件将同时显示需求数量，采购单价、采购金额、本部门本月已经发生了多少采购费用，是否超出了部门预算等信息。通过使用ERP软件，该公司的几百个成本表仅需要一天时间就能出来。 除了上海氯碱，大连化工集团、南宁化工股份有限公司、北京统一石油化工有限责任公司、中国石油化工股份有限公司、福建东南电化股份有限公司等上了ERP项目后，采购成本均有所下降。其中大连化工集团在上项目后当年采购费用下降近18%。 实现了跨地区管理 潍坊亚星化学股份有限公司的ERP项目是2006年6月启动的。此前，该公司共有新老两个厂区，相隔8千米，很多数据不能及时共享，给日常管理带来了很多麻烦。上了ERP后，公司各仓库的库存数据及财务数据在权限范围内得到了及时共享。 亚星公司在世界各地有很多办事处，而各办事处都有库房。在手工处理时，总厂根本无法及时掌握办事处库存情况。上了ERP后，公司将各办事处仓库也纳入了ERP项目中，各办事处通过远程连接直接处理各种产品调拨及销售业务。企业老总在任何地方都可以知道各办事处产品库存和销售情况。 总部与生产分厂分别处在北京和安徽的淮北市双元肥业有限公司，也在上ERP项目后解决了实时的远程控制和管理难题。广州橡胶企业集团有限公司与新中大公司签约，采用新中大互动管理i6系统为其构建统一的集团信息化系统，改变现有的集团及下属各公司由于应用软件参差而造成的管理中的系统问题，帮助其在集团内部实现统一核算、统一经营和统一决策指挥，同时对国有全资或控股企业实行财务、营销数据实时监控。 人为干预大为减少 河南心连心化工有限公司的一期ERP项目是2005年8月启动的。氮肥企业采购中主要的原材料是煤，而原煤的计价一直是心连心公司的难题。他们每天运煤的车辆很多，原煤计价要考虑的因素很多，包括水分、含硫量、固定碳、粒径比等，每个因素对应的数值不同时要扣除不同的系数。这就大大增加了原煤计价的计算难度和工作量。因此公司不得不又在手工业务流程中形成一套复杂的内审工作。由于数据经手人多，经常出现工作积压、单据遗失、计算错误。实现了ERP后，原煤计价工作做到日清日结，煤价计算自动完成，最大限度地减少了人工干预煤价计算的现象。历史数据可以随时查询，方便了对原煤供应商的考核评价和供应商对计价过程的查询要求。该公司因此提高了原煤计价的工作效率，大大降低原煤采购的附加成本，使原煤计价准确率提高到100%，避免了每年巨大的隐性资产流失。 四川省金路树脂有限公司的原材料称重环节过去完全由司磅员操控结果，而质检过程中也存在诸多人为主观干预，企业隐性损失巨大。2005年3月，公司启动ERP项目后，称重要求每车出入都要过磅，系统直接从地磅上采集数据进入系统，并详细记录每辆车两次过磅的时间，精确到秒。 除这两家企业之外，石家庄金石化肥有限责任公司、深圳松辉化工有限公司、重庆江北化肥有限公司等也在上了ERP系统后，从根本上解决了数据不准确、不及时的问题，加强了业务流程的控制，最大限度地减少了人为干预。