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无论是超级电视还是超级手机，均不以硬件盈利，按照硬件量产成本甚至低于硬件量产成本定价，通过后续的服务，持续产品用户价值，可以说，通过“互联网+硬件”与用户深度关联，深度服务，即能为用户持续服务，也能通过服务进行多元化的运营，实现企业与用户的共赢。而传统工业时代下，企业的利润则来自与品牌溢价，消费者要为硬件成本之外的人力成本、营销成本、渠道成本以及利润都要买单。硬件配置相当、成本相当的产品，在定价上，乐视的模式是三星模式的一半甚至三分之一。 　　除了自身产品和生态的优势，乐视和TCL的合作以及其极具野心的全球化战略，高效营销机构,广告策划相关，也是乐视超级电视份额极速提升的保障所在。2015年乐视和TCL多媒体的合作，不仅使其占据了TCL多媒体20%的股份成为第二大股东，两者还将更深入的加强生态层面的合作，高效营销机构,营销路由相关，预计2016年TCL将会为乐视带来超过500万台可运营的电视。而对于海外扩张，乐视选择了进入成熟的美国市场，以优质的产品和内容，聚集高价值的付费用户，并进一步挖掘商业的全球化价值，为乐视超级电视的大屏营销服务。 　　面对“搅局者”传统厂商也不断在做转变力求突破。今年长虹电视就迎来了跑男邓超的加入，出任产品经理一职，成功吸引到各界眼球，也开创了互联网营销的新模式；在谋求转型的TCL携手乐视合作，高效营销机构,网络广告策划平台，12月14日乐视宣布注资TCL多媒体，联合研发共享资源；创维电视则是把旗下酷开品牌做完全的转型，加入到互联网电视大战中来。另外创维还接收了东芝印尼电视机和洗衣机业务；海信电视在收购了夏普美洲电视业务的同时，也革新行业技术，推出了中国首款自主研发SOC级画质芯片Hi-View Pro，以及力推ULED技术来抗衡OLED，作为传统行业的老大哥，战略布局也是非常的稳健。合作与并购，成了家电行业2015年里的一种常态。

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